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利豐的虛擬供應鏈


  一個企業的成敗不僅取決于其自身是否能夠有效發揮組織機能,更取決于其所在的整個全球供應鏈是否具有協同能力。

  文/畢婷婷

  一直以來,中國企業的發展模式都是依靠傳統招式,并以物美價廉取得了“世界工廠”的稱謂。于是也有了所謂“順差在中國,利潤在國外”的說法,也就是中國企業依靠勞動力優勢雖然獲得了貿易順差,卻也將大量的利潤拱手相讓。這使得中國企業不得不思考,在適應全球化的市場競爭法則和利益分配格局的過程中,我們有必要不斷調整自身的定位,以便在產業價值鏈中占據更加有利的地位。那么,中國企業應如何增強其在全球供應鏈中的優勢呢?國家在“十二五”規劃綱要中明確提出“傳統制造業轉移和升級”,那么這種轉移和升級除了提升技術水平、發展裝備制造業之外,是否有其他的模式可供參考呢?

  事實表明,全球化發展正在改變傳統的市場競爭法則,一個企業的成敗不僅取決于其自身是否能夠有效發揮組織機能,更取決于其所在的整個全球供應鏈是否具有協同能力,供應鏈的競爭正在成為全球商業競爭的核心和實質。因此,本文希望以供應鏈管理為切入點,從對香港利豐集團的供應鏈管理實例分析中,為我國的制造類企業、外貿企業以及服務類企業的發展提供供應鏈管理的有益借鑒。

  在傳統的供應鏈模式中,每一個節點所管理并完成的都是“段落供應鏈“,沒有一個節點能夠統攬全局并與所有的節點相聯系,整條供應鏈的價值正是散落在這樣一個復雜關系網中的各個環節。

  而作為香港最大的出口貿易公司,利豐(Li&Fung)則跳出了這種典型的供應鏈模式,站在一個全局的角度對整條供應鏈進行管理,進而形成自身的核心優勢。如果我們選取利豐的任何一個客戶和利豐為之提供的供應鏈系統,我們會發現在這個系統中利豐成為了一個集合點(Hub),發出訂單的客戶的任務被極大地簡化了,通常只需要和利豐進行點對點的聯系。不真正擁有任何一家實體工廠的利豐則通過對其他所有環節的整合,管理一條“虛擬”的供應鏈和“虛擬”的價值鏈,將散落在各個環節的價值收歸于一身。

  利豐貿易 專注于供應鏈上游

  利豐貿易主要專注于供應鏈的上游段落,即以美國、歐洲和日本為主要出口市場,以亞洲為主要采購基地,與全球客戶直接簽訂供貨合約并提供產品。利豐負責統籌管理整個以產品為中心的合作網絡。

  在整體供應鏈的規劃方面,利豐貿易對整條供應鏈的環節進行細分、分析與計劃。另外,利豐貿易會選擇有潛質的原材料供貨商、工廠等在供應鏈中占據關鍵位置的企業,為他們提供融資,使供應鏈上供求雙方的各個節點的企業能夠以最佳狀態運作。最終,將根據客戶的需求,為每個訂單打造一條最有效益的供應鏈,為客戶提供具有成本競爭力的產品,并盡量縮短交付周期,提高響應速度。

  利和經銷 專注于供應鏈中游

  利和經銷主要專注于供應鏈的中游段落,即立足于亞洲,為進軍亞洲市場的消費品及保健產品品牌擁有人,提供包括營銷、物流及制造三項核心業務的綜合分銷服務。

  作為協助供應商開發市場的批發商,利和經銷區別于傳統批發商的不同點主要在于,其負責統籌管理整條供應鏈。其更重視收集、處理和運用市場信息,幫助供應商了解市場趨勢,根據產品的特性和目標客戶,來設定產品種類的銷售策略和計劃,實現雙方的共贏。

  利豐零售 專注于供應鏈下游利豐零售主要專注于供應鏈的下游段落,即負責將產品交送最終客戶的過程,主要包括產品與零售服務,而其背后的物流管理是重要的支撐。利豐零售利用顧客相關數據,設計和制定滿足客戶的銷售與服務策略,并通過整個流程的相互配合,提高效率并降低成本。

  ● TRIPLE-A供應鏈

  斯坦福教授Hau L. Lee在2004年提出了Triple-A供應鏈的概念。

  在這個概念中,他認為現代供應鏈管理僅僅依靠提高交付速度和降低成本,并不足以為企業帶來持續性的競爭優勢,優秀的企業所體現出的特性除了快速和低成本外,還具備另外三個特性:智能型(Agile),適應性(Adaptability)和一致性(Alignment)。而這三個特性才是企業獲得持久的競爭優勢的關鍵。

  對于這個概念的認同使得我們將其應用于利豐公司。我們發現上述三條特性在這條“虛擬供應鏈“的管理者身上無一沒有得到淋漓盡致的體現,快速和低成本則是在此基礎上的水到渠成。

  ● 適應性

  適應性指的是能夠調整供應鏈的設計來適應市場變化。這個特性主要是從長期和宏觀的角度對供應鏈的設計提出了要求。作為一家百年老店,利豐不但從上世紀90年代開始全球擴張,并成功地在互聯網時代中迅速融入并提升自身業績。

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