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全面預算:運營商精細化管理模式


孟煥英

在當前電信轉型的重要時期,經過分拆和重組,各家運營商紛紛在海內外上市,初步實現了產權多元化。但要建立完善的公司治理結構,進一步推動經營管理機制創新,優化流程再造,規范生產、營銷體系運作,就必須實施精細化管理的模式——全面預算,這是電信運營商實行公司化運作的最佳選擇。同時,電信市場競爭日益激烈,“價格戰”使得企業的利潤空間逐步縮小;降低自身運營成本,提高投入產出效率,已成為當今運營商在推行全面預算管理中的著力點。
基于電信運營已進入集約化經營時代的新特點,實施全面預算管理有助于企業遵循效益優先發展的原則,把有限的建設資金、經營資金投放到有效益的業務項目,實現粗放型經營向精細化經營轉軌的增長方式,從而提高運營商的綜合經濟實力。
全面預算管理作為現代企業的管理創新卓越模式,在運營商長效發展中的戰略性、價值導向性作用日益明顯,為企業中、長期發展規劃提供了具體的財務預算基礎,引導企業穩步向前,實現發展預期目標。同時,通過全面預算對運營商經營目標進行全方位的預測、協調和控制,切實提升了運營管理水平和戰略執行能力;在提高管理效率的基礎上,以更優的發展質量,更有效的資源配置來實現戰略目標,從而在根本上提升企業的核心競爭力。
首先,運營商利用全面預算這一手段監督、評價經營活動的實施,將企業的經營戰略落實到具體的拓展市場、網絡建設和優化客戶服務平臺建設活動之中。
其次,運營商用全面預算管理優化了企業的資源配置,控制成本費用的支出,打造了企業的低成本競爭優勢。
再次,全面預算是一種上下結合、全員參與的管理方式。運營商的員工在理念上、行動上把企業經營目標同自身的工作成果、績效結合起來,形成以企業利益為基礎的共同價值觀,同心協力為實現企業中長期戰略而奮斗,建立起符合國際規范的企業管理模式,并為運營商實現面向世界的“走出去”戰略奠定基礎。
全面預算管理是一項復雜的企業系統工程,涉及全方位、全過程和全員的整合性管理,并涉及員工觀念轉變、業務管理流程優化等工作。 目前運營商在實施全面預算管理中還存在著不少問題和弊端,尚不能滿足企業精細化管理的要求。主要表現在:聯系戰略目標不足,較少考慮發展業務的驅動因素;預算流程不暢,相關部門之間有效溝通不足;預算責任不清,以及預算周期過長,難以適應市場快速反映變化。因此,電信運營商在實施全面預算管理時必須做好創新對策。
電信運營商實施全面預算管理是卓越的精細化管理創新,可以提高生產經營水平,完成盈利任務。更重要的是,這一現代管理創新模式推動了我國電信業管理創新的深入發展,為建立電信現代企業制度奠定了基礎;同時,企業員工的思維習慣、價值觀念、企業文化也得到了提升。但也應該看到,全面預算管理從實施到完善不可能一蹴而就、一步到位,只有不斷發現問題、解決問題,加強各部門的溝通、協作,優化企業全系統流程,才能不斷提高運營商的全面預算管理水平。

鏈 接
對運營商來說,實行全面預算管理的突出作用主要有以下幾個方面:
第一,強化經營活動控制,有利于企業戰略目標的實現。各大運營商經過公司化改造后,將把自身建設成為具有國際競爭力的一流電信通信企業作為戰略目標。要實現這一目標,需要與年度經營績效計劃聯系起來,通過年度經營計劃的完成來保障企業戰略目標的穩步實現。而全面預算管理正是將公司戰略與年度經營績效聯系起來的有效工具,全面預算管理通過事前、事中、事后的全過程控制,通過從最高層到各責任中心(分公司等)、各崗位的全方位、全員控制,共同編制并控制預算執行,以保證年度經營計劃目標的實現。
第二,進行綜合平衡,實現企業的資源優化配置。運營商的全面預算一般包括:經營預算、資本支出預算和財務預算三大部分,其功能囊括了企業的年度資源配置計劃。以市場預測為出發點,把各項資源圍繞業務發展需求進行配置,根據業務預算和年度績效目標來編制資本支出預算和成本費用預算,最終在財務預算中實現收入與利潤、利潤與現金、現金與投資、投資與收入的綜合平衡,從而避免盲目投資和粗放管理,提高企業資源的使用效率。
第三,有利于運營商的經營控制和績效考評,完善“責、權、利”管理體系。通過全面預算把企業的年度績效目標分解到各責任中心(分公司等)、各工作崗位,可以督促各責任中心對自己的管理行為進行控制,建立健全與全面預算管理相適應的“責、權、利”管理體系,進行業務流程和管理流程的優化,促進企業整體管理水平的提高。



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